中小企业目前如雨后春笋，不断地在萌发、成长。虽然他们的实力较弱，企业运行不大正规，属于市场上的杂牌军、游击队。但凭着灵活的经营，快速的反应，在多大型企业、国际企业称霸得各个行业市场上，顽强地生存着、成长着；在经营过程中，很多企业发展壮大，出现了管理上的滞后。老板很着急，十几个人还好管一些，怎么人越多，企业的利润就越难上去呢？在多次接触这些中小企业之后，我感觉这是一个普遍的要求：中小企业需要有关管理提升方面的服务。

在为一些民营中小企业服务的过程中，老板们的愿望很迫切，提升企业的信心很足：一定要做全面的规划，把企业的问题全部解决。然而，在你认真地调查市场，分析企业的核心优势，为企业做出某方面的管理方案后。才发现情况不是想象的那样，企业与咨询公司都发觉执行的难度很大。很多地方有劲使不出来，很多地方一拳下去就像打在空气中，那份难受……

按照政治经济学的观点：生产力决定生产关系，生产关系的综合称为经济基础，而经济基础决定上层建筑；上层建筑滞后于生产力的发展；同时，上层建筑对经济基础有反作用力。如果将这种逻辑规律放到狭义的企业经营中比喻：企业的生产力可以理解为资金、设备、技术等硬件因素；企业的生产关系可以理解为管理方式，而经济基础可以理解为企业制度、流程、关系等软件；企业的上层建筑可以理解为理念、战略、文化等思维。

这是否说明了：在企业运行中，什么样的产品需要什么样的管理、运行方式相适应；而什么样的运行方式则需要具备什么样的知识和意识相适应；如果设备、技术达到了，管理就必须跟上；而管理跟上的前提，是企业家和管理人员具备相应的管理技能；而往往是市场逼到那，才明白要提升产品以及服务才能生存、发展；上了设备后才发现以往的管理方法不大灵验，这时才发现需要提升管理素质。由此可见，政治经济学得规律能够说明企业的运行规律。

总结中小企业管理提升的实际操作问题，并不能单纯从企业的落后性方面找差距。其中很大部分因素，与目前的系统管理方案不能适应企业的现实情况有关；也与咨询公司不能现实地理解中小企业的特点，不了解中小企业内在需求的特性，主观地搬用管理方案有关。所以，本文对中小企业管理提升的困难，表达为管理意识的不适应性。

本文力图分析非高科技民营企业在管理意识，管理习惯方面等方面的一些特点；使企业管理人员和从事企业服务的人员，能够比较准确地把握对民营中小企业管理提升的操作尺度，比较有针对性地设计企业管理服务流程，以使中小企业能够以科学的运行方式，成长壮大。所以，本文的“中小企业”特指民营非高科技普通中小企业。由于本人水平有限，论述中的谬误之处恳请指正。

若说中小企业的高层管理人员中，谁理解不了现代企业管理的知识，那是不客观的。比如人力资源是讲企业里最重要的是人，营销管理是企业生存的关键，企业文化是一个企业的核心等等，几乎每个企业的每个高层管理人员，都能够娓娓道来。由此可见，现代企业的管理层，对如何管理企业下了一定的功夫。但当你听过这些时，千万不要以为系统的现代化管理就是指日可待的事情了。因为，企业界的“理解”与管理咨询界的理解有着很大的差距。

企业管理人员学习管理知识的目的是为了自己的工作。所以，对管理知识的理解会站在自己经历、经验的立场上了解、体会。即使是对完整的策划方案，每个管理人员最重视的，是有关我的安排和变化，具体将是怎么样的？至于别人的事情，

该怎样操作；我的工作对别人，对企业的作用那是老板考虑的问题。大约每个管理人员都这样想时，这次管理改革的末日也就快要到了。

你会发现，布置下去的工作，都在执行中；但每个环节可能都有一些差距和变动；而当你在各个环节进行调整、修改时，突然发现他们对系统管理的理解，各人有各人 的想法，很难与整体方案组成完整的系统；你面临的是调整方案适应他们的思路，还是重新统一思想的选择。正当你筋疲力尽的时候，发觉一切又回到了起点。大家会很客气地说：方案的思路挺好的，就是没有起到什么作用。

企业管理人员对现代企业管理知识的理解，大都是对管理系统作用的理解：敢情有那么好的作用，我们应该实施。但是，对实施科学管理体系的系统性、准确性、持久性基本没有思想准备。同时，由于市场运作不大规范，现在一些中小企业的规模、利税等表现，与企业规范管理的联系并不密切。咨询公司在企业表层很难看出内部运行的真实情况；待到拿起方案执行时，企业与咨询公司才发觉有很多没有想到的问题，管理人员才发觉这么麻烦。事已至此，只有推着往下走。

在各个环节执行管理规划方案时，管理人员队其中的一些内容觉得麻烦、觉得没什么用、觉得影响工作，就会径直地简化、改动，甚至放到一边。哪个部分简单就先试着执行哪些。这样一来，系统的整套方案只有个别内容在准确实施，很难发挥什么作用。于是就应验了一些预言：企业要靠干，弄虚的、摆架子是蒙人的东西。你还有什么话说。

这样的数次实践结果，一是使企业家对企业系统管理产生了怀疑，只得回过头来继续摸索；另一方面使企业中非系统性进一步得到证实；同时也使相信系统性管理的部分人员，逐步丧失了信心。所以，无论是对企业现实情况了解不深入，还是对科学的系统管理理解的不透彻，都不可贸然尝试。

很多企业家及管理人员，将实施企业系统管理，作为现实管理方法逐渐难以奏效，无奈之下对新事物的尝试行为。一开始的决心和劲头都很足，期望值很高，开会、动员、检查等等，确实下了很大的力量。

企业管理毕竟是企业家和管理人员的工作。当外界合作离开企业时，如果企业还不能很熟练地运行新的工作方式，不久以后，一切可能又回到了过去。当询问管理人员时，他们也不知道是怎么一回事。这大约是因为对新的工作方式的不习惯，使企业管理人员不知不觉地逐渐转回过去的操作方式。

中小企业提升管理的要求，可能是市场环境要求下，被动的适应；也可能是企业发展到了一定的阶段，对管理的需求。然而，企业提升管的得最终目的，是通过管理意识和管理水平的提高，使企业的产品形象、市场形象能够适应市场的要求，达到能够良好生存，发展壮大的目的。

造成中小企业管理提升难以实现的原因比较复杂，在工作中，我总结了以下几点，这其中很难说哪个比较重要，而且几乎都在起作用。所以，对中小企业的管理提升，应首先了解以下的问题。

与习惯的作用使企业管理提升不知不觉地回到从前一样，习惯的作用可能是解决中小企业管理提升问题中，比较困难的事情。说起来也很简单，在进行管理提升以前，企业已经存在一段时间，由作坊到企业，由小企业到稍具规模的企业，不是一两年能够走过来的。大家合作了几年，彼此已经很熟悉，对管理方法能适应的留了下来，不能适应的早已离开了，这是个不容回避的事实。

放弃早已熟悉的思维方式和工作方式，在短期内接受并熟练应用一套新的思维及工作方式，对企业家和管理人员来说，都是一个长期、缓慢、艰难的过程。没有人不愿意把自己的工作搞好，企业家更愿意把自己的企业发展起来。问题是思维与工作的习惯，不是依靠决心在短期内能够解决的。

长期的合作关系，使中小企业利用口传心授地布置工作、汇报工作，靠纸条甚至头脑纪录任务和工作；当面对一大堆规则、会议、表格、程序，没有头不大的；而不能全面理解管理系统的功能和操作方式，又如何能有效地实施管理呢？正如一个开惯了拖拉机的人去开轿车一样，手法不学会，几天下来后汽车就看不得了。

    中小企业之所以能够在市场上生存、发展，有着自己一套生存的特性。这些曾经有效的特性，造成了企业家和管理人员的习惯性思维和操作方式；而这些习惯既是中小企业的生存特点，也是中小企业与现实系统管理难以适应的地方。

中小企业的生存依靠自身产品的销售，显示得产品销售中，企业得到的只是加工的微薄利润，并不包含品牌、文化等因素；因而中小企业的生存与发展，具有很大的现实性，干一分才能得到一分；生产与销售的下降，会直接威胁到企业的生存。正是这种市场的现实性，导致中小企业如果能够维持运转，企业家一般不会冒险作运行方式的改动；而一旦提出管理方式的提升问题，就是企业已经发现了难以解决的系统性问题。所以，企业家在选择运行方式时，首先考虑的是能不能为企业带来现实的解决与发展，会不会把现有的局面搞乱，其次才是企业今后发展的问题，管理人员的素质问题。

作为企业家，判断新的系统管理方式成败依据是成本与利润，观察的时间不可能超过一个月。一旦发现企业的收入没有提高，或者内部管理流程没有明显的成本节约，或者关键的管理人员的不满情绪，立即会停止执行。毕竟不能拿自己的家业作试验。换谁也会这样做。

管理人员更少，企业家也要直接操作采购、生产、营销等关键环节，直接基本属于“一个萝卜顶几个坑”。企业家内心深处提升管理的目的，就是为了在不增加成本的基础上，靠这几个人把企业发展得更好，使几匹马发挥出几辆拖拉机的作用。只有企业发展起来了，才有可能考虑增加管理投资的事情。

在实施管理提升的过程中，管理人员占用较多的精力，对企业家来说也是冒险的行为。一旦某个管理人员占用较多的精力，产销环节立即会出现反应，直接影响到企业生存，企业家也会直接叫停；如果新的系统管理体系需要新成立部门，需要添加费生产人员，对于很多中小企业来说，这个方案本身就难以实施。对于这些企业来说，企业的特性决定了：企业规模首先是产业规模，管理提升决不是管理规模的扩大。

由于规模、资本、文化的限制，中小企业很难由科技含量较高，生产工艺比较复杂的项目起家。生产、销售的产品，大多属于市场中拾遗补缺的低档产品。与生产、销售相关联，中小企业起初对管理、生产的要求并不高。只要找到合适的产品，大家吃点苦，受点累，做出来后多跑几个地方，基本就可以把东西卖出去。在慢慢的积累中，企业就会逐渐发展起来。由于这类产品的特性，企业非系统管理，员工的简单劳动，品质粗放控制，形成了中小企业的运行特点和运行习惯。

现在企业发展了，有能力买好设备了，准备上高档产品，打品牌形象了，用以往粗放的产品运行方式怎么搞也难以实现，于是企业家就想到了换脑的问题。这实际上就市场需求而带来产品极服务发展的要求，产品发展带来了设备、流程、成本、品质、人员等等一系列提升的要求，而以往的管理模式不能适应。换设备比较容易，上新产品也不算困难，换脑筋就那么难吗？这可能是企业家与咨询公司都没有想到的问题。

以往的习惯比较符合自然经济人员的工作方式；而现实市场的要求是系统的分析、比较、选择、执行、反馈、调整的完整程序；对企业总体要求的是精密操作、系统运行。这必然造成了企业管理及意识的落差。

在企业经营及产品销售中，由于流动资金不足，没有自己的营销渠道，中小企业追求“以快打大”，能省的就省，能钻的就钻，有什么办法就使出什么办法。与理想的品牌、形象相比较，务实的生存更为重要。

但正是由于多变、随意、简单的经营特性，形成了企业管理人员的思维和工作的习惯；这与现代企业系统、准确的运行方式是较大的矛盾。没有一定的时间，没有一定的环境是很难改变过来的；而长期经营形成的内部氛围已经变成了企业的文化，它具有相当大的同化能力，进入企业一段时间，会不知不觉地被这种环境同化，新的系统管理观念要想改变这种经营方式，首先必须从企业文化入手。

与企业现实的生存方式相关，民营中小企业经营的灵活性、务实性、非限制性是与我国的实际国情相联系的。自古以来，浓厚的亲情、乡情，传统的忍让、互助等理念，形成了我国独特的社会关系准则。一个地方对工作、对金钱、对人际关系的态度，形成了这个地域的人员特点，而这个特点也必然带入当地的企业，形成当地企业的内在文化。从这个方面可以说，大家都公认，南方的民营中小企业与北方的民营中小企业，在员工工作态度、管理方式、产品等方面有着明显的不同。

长期形成的企业内在的文化，这些看不见、摸不着的东西，是企业工作、管理、交往的无形的规则，形成了企业人文工作环境和工作氛围。当企业管理提升时，首先遇到的问题是大家的不习惯，实际上是新的体惜与以往企业文化的冲突；而由于这种文化是短期内很难改变的，一旦外来的新系统失去了强力的冲击力，将是新的系统失败的开始。

由于现在的企业系统管理理论，来源于欧美发达国家企业运行的经验总结。由于文化的差别，观念的差别。接触理论较少，接触大型企业和国际企业较少的管理人员，很难适应这种操作模式。就像法式大餐一样，的确是好东西，果然的胃口就是难以接受。

管理体系实际上是一种对市场、对客户、对产品、对企业、对员工的世界观。是对这些企业要素价值目的、意义、功能、关系的综合判断，是这些要素的使用方法。这样说来，以西方人的世界观要求乡镇的国人，显然是行不通的。往大里说，美国人权观念与中国的冲突，实际上就是东西方世界观的冲突。

在现代企业管理体系中，人的因素被提到相当的高度，人力资源的作用被提到相当的高度。好像是解决了人力资源问题，企业的其他问题就容易解决了。实际上，中小企业如果引用正规的人力资源方案，就很少有成功的。这说明了什么，这说明了西方管理模式以人为中心的体系，并不适应国情，解决中小企业的管理提升问题应该找出中国企业的中心。同时，现代西方管理模式中，客户概念、网络营销的概念，与我国目前的金融市场情况，与我国产品的销售市场情况并不相同。由此可见，照搬西方现代管理模式，在我国的中小企业是很难行得通的。

我国的中小企业中最重要的是什么？是人。是管理人员吗？是员工吗？都不是。我个人认为：我国中小企业中最重要的是老板。这是很多人不愿意承认的，然而这就是难以回避的事实。不但现在，以后也不会有很大的改变。

从希望集团到海尔基团，我们想一想，这些民营企业如何发展起来的？就是有一个好得老板。知人善任，胆大心细，引进智力，引进人才，走上了成功之路。无论他们依靠任何人才，无论他们与任何咨询公司良好的合作，没有老板以情形的头脑主持企业的运行，再好得方案也不会奏效。从这些民营企业的成功经验中，你可以总结出精明的头脑、卓越的领导能力、坚韧的毅力等很多杰出企业家的特点。但有一点是共同的：他们看准了就不会放弃。

老板之所以成为我国中小企业的中心，是因为我国有着与西方国家截然不同的文化背景。几千年的自然经济，形成了东方世界的思维方式，这就是“羊无头不走，鸟无头不飞”的对首领的依赖观念，与西方的贸易思维方式的个人奋斗观念形成了反差；过去求有一个好皇帝，现在愿意跟一个好老板，这就是我国民营中小企业员工的实际想法。

在中小企业中，老板掌握了生杀予夺的绝对控制权利，这一点是每个员工都非常清楚的事情。作为一个管理人员，如果员工认为你在老板面前说话没有什么分量，你再吹胡子瞪眼，它才不怕你呢。如果是老板的亲属，无论你的职务多高，绝对没有人敢不听你的话。他们怕谁，只怕老板。无论咨询公司的方案多好，执行起来大家还得揣摩老板的意思。只要老板松气了，一切就全完了。由此可见，希望集团刘永好、海尔集团的张瑞敏能够做到今天，需要多么大的勇气和能量呀。

中小企业的起家原因。依靠着亲戚、朋友、同乡的帮忙，而且地处家乡。大家低头不见抬头见。依靠这种家族、乡亲的关系，起家的时候不计报酬，同心协力，才有了今天的企业。作为老板如果学刘邦、朱元璋，以后还在不在家门口过了。

而且，以往企业家与管理人员的关系，是亲情、友情加工作的关系，混在一起很难说得清楚；老板的工作方式也是指挥、带头、慰问、依靠相结合，无论从管理人员，还是员工，已经基本适应了这种工作方式。这种管理方式到系统的管理方案的过渡，是对企业家心里承受能力的考验。到底应该选择企业，还是维系关系，不到紧关节要的时候很难下决心。这也是企业家在实施管理提升后，难以下彻底决心的关键原因之一。所以，我国中小企业运行成功的关键，是企业家本人。无论是企业家还是咨询公司，忽略了这一点，是很难成功的。

在老板下定决心的时候，为什么一些管理人员难以推动呢？这里既有他们操作习惯的问题，也还有我们忽略的因素。一般情况下我们认为，提升企业管理首先是提升管理人员的素质。对于他们来说，自身的水平提高了，工作顺利了，真是个大便宜事。然而事实上，管理人员并不这样理解。几年来的工作习惯了，工作量也习惯了，得到的薪金也可以接受了。如今新的管理系统带来的变化，既打破了工作的平衡，也打破了心理的平衡。

管理方式的提升，意味着要学习、熟悉、联系许多新的东西，无疑使他的工作和操作量要大了许多。一些人能够理解自身的价值提升，还容易接受。一部分管理人员在想：管理提升了，最后的结果是企业和老板受益。我们越干越多，越多越累，能得到什么呢？这确实是企业家不得不考虑的问题。我们对工人加大工作量，会有及时地补偿，而对于管理人员来说，一般的老板认为：给的工资较高，加班和加大工作量是正常的事情。所以在管理提升实践的预算中，基本没有打入管理人员成本。而基本上以许愿的方式告诉大家：等到企业效益提高了，就会如何如何。对此，将来是否会兑现？将来自己是否会跟得上？等等疑问，必然会影响管理人员参与的积极性。老板在看管理提升的效益结果。同时管理人员也在思考与自己的关联。

由以上分析看出，我国普通民营中小企业管理提升的操作，不同于国际企业、不同于国营大中型企业，也不同于高科技的民营中小企业。操作的失败源于未能有效把握这类企业的特性，搞好这类企业的管理提升就要尊重他们的特性，尊重他们的需求，切实满足他们的需要

中小企业的关键因素既然是老板，那么在管理提升工作中首先要做好老板以及身边人地工作。否则，一切无从谈起。

这样说恐怕有人会提出疑问：老板既然花钱了，为什么还不说出真实的想法呢？了解老板真实想法是否过于多心了呢？其实不然。实际的情况是，你如果按照老板的说法去策划某项管理方案，在实施时几乎一定会后悔。这难道是老板在隐瞒什么吗？不是，而是他有他的角度，有他的立场，对你所说的是他个人的意见。而他个人的意见有时并非代表企业的真实状况，它所要求解决的是他认为重要的问题，但有时并不是企业核心的问题。所以如何准确把握企业的最核心的问题，是做好企业管理提升的首要问题。

第一、我们做个假设：如果老板准确地把握了企业的核心问题，准确地把握了各种问题的关系，那意味着什么？我个人觉得这意味着老板的高明，意味着只要他继续考虑下去，就会找到良好的解决方案；只是由于精力不够，需要专业人士的协助；那意味着他不需要管理提升的咨询，他只需要你帮助整理思路，帮助他讲课、操作就可以了；如果精力充足，他甚至不需要别人的帮忙，自己就可以布置、安排系统的工作。这种老板并不少见，那些成功的企业家几乎都是这样。

第二、我们继续假设：如果老板能够地说明企业现在的问题，而没有把握住这些问题的核心，也没有把握住这些问题的关系，那又意味着什么？这意味着老板熟悉企业的情况，为解决这些问题下了很大的功夫。苦于系统管理经验不足，无法找到问题的根源和彻底解决问题的方案；意味着他需要专业人士和他一样熟悉企业，帮助他理清思路，做出完整的系统方案，并协助他实施。这样的企业家占大多数。

第三、我们接着假设：如果老板认为企业没有什么大问题，只是为了提升企业及产品的形象，提高管理人员的素质，而要求进行管理提升。那意味着什么？我个人认为这意味着两种情况：一种情况是企业确实管理得很好，他本人的管理水平很高，不需要协助，只需要干活。这是最好的情况；另一种情况是这位老板不了解企业的情况，不清楚自己的作用，没有任何想法。这时一定要小心，你可能作什么也不会有结果的。

如要对企业家的真实处境有准确的把握，需要考察企业情况，并对照企业家的意见从中分析出相同点与差别点；只有现场、数据、交流的结合，才能做到准确地把握企业的情况。为了了解企业家的处境，作出正确的判断，一些简单的现场了解也可以基本说明问题：

通过交流，我们可以了解老板的个人意见，通过对企业生产管理、现场情况、环境面貌、工作态度、产品及营销情况的观察，基本可以了解企业的现实处境；

通过对管理人员、现场员工的简单对话，基本可以了解企业的管理方式、工作方式，基本了解企业的现实文化和战略观点；

通过了解员工的企业管理、企业发展的态度，对比管理人员以及企业家对此类问题的观点，基本可以了解该企业的管理思路、管理效果和管理层的执行能力。

当然，最准确的把握情况有待于更加科学的调查与分析。

既然有可能比较准确地了解企业家的处境，既然我们认为老板是中小企业的中中心，做好老板的工作是中小企业管理提升的最为关键的问题，在实施企业管理提升时，就必须围绕这个中心工作。

任何老板都愿意自己的企业顺利发展。只是由于各种情况的局限，他难以实施而需要在管理意识、管理方案等方面的帮助。如果你不了解老板的真实情况，做个理想化的管理方案，最后大家只有苦笑了。作为民营中小企业的老板，资金问题、设备问题、员工工资问题、产品销售问题，各方面的矛盾无不压在他的身上。而这些问题互相联系、互相牵扯，随时都有可能发生，如果不及时解决，就会带来更大的麻烦。

所以，任何老板提升管理的原则都是：先解决眼下紧要的问题，再考虑长远发展的问题；解决企业管理问题不能对企业现在的经营造成任何影响。没办法，本小利薄实在是赔不起。

就此，如何将解决现实问题与提升企业实力结合起来，如何做到管理提升不影响企业的正常运作，我认为是每个企业咨询人员必须首先考虑的问题。

在了解老板是以上那种情况之后，应该与企业家作充分的交流。该说明的必须说明，该讨论的必须讨论清楚。企业家如果对目前的处境，对管理提升一切的前因后果没有理智的理解，今后操作中的任何变数都会使大家疲惫不堪，难以出现理想得结果。

企业家与企业的管理人员不同，既需要象高层、中层管理人员那样，掌握对各个环节、各种要素的关系和操作要领，同时也需要站在企业的宏观角度，按照企业的发展目标，去或推动、或引导、或限制某个因素。举个例子说：当将军的只有从士兵、军官一步一步地打出来，才可能成为优秀的将军；军校出身的必须经过实际磨练才能掌握高明德指挥能力，子承父业的将军是难以打胜仗的。所以，与企业家的交流，实际上就是对企业家宏观运作培训的过程，是共同发掘企业文化、企业发展战略的初步过程；具体的操作，有待于企业家在与管理层共同培训、交流中逐步加深。省略了这一步，就难以达成相互的信任与理解。这时我们工作的经验与教训。

企业管理的提升，实际上是帮助企业家解决问题。不在其位，难有同感。即使我们力图理解企业家的真实处境，也难以感受到企业家的现实感觉。因而，使企业家满意的最好方法，是在充分交流对企业核心问题何现实问题的基础上，由核心问题入手，解决企业现实存在的问题。也就是提出解决问题的方案，应该理智、现实，不可理想化地做大做深。“皮之不存，毛将安附”，现实的问题解决不了，企业难以有明天，咨询公司也难以有合作。

很多企业家和咨询公司都羡慕外资企业、合资企业、大型企业良好的管理素质，良好的员工素质。事实上，一些管理人员与员工在民营中小企业中不声不响，到了外资企业、合资企业、大型企业中，很快就显示出与在中小企业不同的表现和素质。这是那些企业培训的多，培训得好吗？是哪个人的素质提高的很快吗？说到底，是那种企业使人的素质提高的很快，是那种企业对提高素质的培训很得法。都是那些内容，那些企业也不是天天培训，为什么素质提高的很快呢？这句话说错了。那些企业每天都在培训，只有随时的培训和训练，才能使人不断地提高。

什么叫随时的培训，就是你一旦进入了这个环境，接触一个人，每办一件事，都在向你表达同一种观念，同一种思维方式，你随时都处在一个标准的氛围中，除了你，大家都那么做。在这种环境下，你会如何呢？

不要以为这些只是合资企业、大型企业的独有特性，所有的地方都一样。只不过民营中小企业的工作氛围的结果不同而已。这其实就是企业文化。无论哪种企业，都有自己的企业文化，只不过内容和结果不同。只有这个因素，是企业中最难以把握的，而且对企业运行起的作用最大，目前又最没有被中小企业所重视。

换句话说，如果企业文化的咨询做到了标语和CI，而企业人员的行为与这些关联不大的话，最好称为“企业形象包装”而不要称为企业文化；如果5S现场管理活动，只显现出清扫、整理之后的洁净，最好称为“企业环境管理”。只有这么点好办法了，千万别糟蹋，要不然企业真是没有什么办法了。

挖掘现有的企业文化，结合现实的条件与市场的发展制定出理智、合理的目标，以此目标制定出可行的方案，以此方案找出企业思维、意识、观念等方面需要提升的地方，以全体员工可以接受的方式和程度提出来，从管理者开始层层实施，坚持下去使之成为整个企业的思维、交往、工作的默认规则。这就是企业文化从产生到实施的过程，只有这样的企业文化才能起到良好的随时提升，不断发展的作用。由此可见，那些外资、合资、大型企业员工的良好素质，他们的庞大体系和良好利润是多么的不容易。只有艰辛的投入，才能有良好的收获。艰苦地挖掘、整合、实施企业文化带来的是企业效益与个人效益的提高，最终形成了良性循环。

由于民营中小企业中老板的中心位置，也造成了企业的文化与老板的性格、品德、工作方式等方面密切相关。这既是做好企业提升的关键问题，也是一个企业能否发展的关键问题。其中的原因将不言而喻。

俗话说“罗马不是一夜建成的”，也有说“北京城不是一天建成的”。这其中的道理所有的人都能理解，可放到企业管理上，无论从企业家还是咨询公司方面都很难接受了。老板希望：我给了钱，你就应该全部地解决我的问题；咨询公司在想：如何做个全面的，持久性的管理方案，方显出我们的本事。

所有的人都清楚，企业的问题是互相关联的，造成企业出现的问题有多方面的原因，不是几天、几个月形成的问题。之所以成为提到管理系统中的问题，是因为该影响企业正常的事物已经明显发生，企业家和管理人员已经想方设法解决，但难以彻底解决的情况。

我们都相信，科学的发展在于积累，由量变发展质变，在前人的肩膀上发展一步就事了不起的成绩。企业运行也是科学的系统工程，是前人管理经验、自己的管理体会结合企业实际情况的灵活运用。检验企业管理是否有效，要看企业管理是否发挥出了企业的资金、人员、设备、技术、产品、市场的综合优势；检验管理水平是否得到提高，需要对比某一环节的操作效果以及企业整体的运行效果。由此可见，企业管理实际上是由各个环节、各个要素的有效控制，以及各个环节、各种要素之间良好配合所组成的系统工程。其中的任何一个环节、要素的失控，都将影响到企业整体运行的效果。

从这个意义上讲，企业管理以及管理的提升，是对各个环节、各种要素控制分别控制、提升后的组合；所以，每个管理项目对企业都是重要的。只不过由于企业的现实情况，有些环节尚可以正常运行，有些环节如不调整将影响到整体而已。这就像对人体四肢、器官的理解，和对救命与治病关系的理解一样。所以，企业管理咨询的着眼点，应该先救命、后治病、再强身。

另一方面，企业的问题不是一两天形成的，企业家、管理人员、员工的观念、习惯也是长时间形成的，靠一个方案，短时期的培训，是根本无法解决这些问题的。唯一的办法是：使企业加理解管理改变、提升的长期性和艰巨性，理解提升管理对于企业的重要性；然后通过与企业家、管理层的交流与学习，使他们学会运用科学的手段了解企业的情况、找到问题的根源、学会解决的方法；并在尝到这些解决方法后，能够增强对运用学科、系统的观念，解决企业现实问题的信心；在信心的支撑下，能够长期的将企业系统管理实践下去，并形成一种企业运行的习惯，最终形成企业综合的运行氛围。在此期间，观念与意识组成的企业文化起着最终的作用，而实践与效果是实施成功的关键因素。“不积跬步无以至千里，不积江河无以成大海”。

与此同时，我们必须清醒地认识到，按照经济学的规律：随着社会的发展，市场的变化，企业也需要调整、适应，而先有变化才会有适应。因而，企业运行与管理的问题与解决问题是长期的、持续的，没有一劳永逸的事情。既然如此，企业与管理咨询公司的合作，也应该是长期的、持续的，相生相伴的关系。没有人敢说今年不吃药，今年不锻炼；而咨询公司不仅应该是企业的医院，该应该是企业的健康顾问。

对于民营中小企业管理提升操作来说，达到良好的现实效果是关键的问题。而由于习惯的问题、企业运行特点的问题、管理人员水平的问题，都会影响到实际的操作效果。这像是一个死结，也像是一个禁区。

中小企业的管理底子薄、出现的问题比较全面，难以准确地把握中心问题，并由此找到科学而系统的管理方案；按照企业家的要求又有可能陷入一大堆连锁的问题中，而最终什么也做不好。

中小企业管理人员长期形成的观念和习惯，依靠实施方案的讲解，依靠短期的培训，难以起到作用。讲的仔细，听着认真，长了见识，就是达不到自行操作的水平。

管理方案出台后，由于各种原因，企业认为实施效果不佳，从而半途搁浅，造成相互的指责，最终不欢而散，喜剧成了闹剧。

管理提升方案的实施虎头蛇尾，一开始动静很大，越干声音越小，最后不了了之。双方对没什么可说的，只是让员工心冷。

在工作实践中。个人思考了对以上操作难点的解决办法，在此请商榷。

对于企业问题的准确把握的问题，我个人认为：找到主要问题和解决问题的程序需要应用SWOT的方法，分析各个环节与要素，并进行是否合适的比较。在诸多问题中，取市场需求优先的顺序，就有可能追溯到问题的根源。

实际上，操作的困难不只如此。由于此类问题一般具有基础性的特点，可能并不是企业家反映的现实最急迫的问题。就此，只有找到这个问题的解决程序，并与企业家深入交流，达成一致，才能够比较顺利地实施，否则将陷入两难的境地。为了适应民营中小企业的务实性，在实施程序中应把企业家、管理人员提出的问题，尽可能先期解决，否则合作的积极性、操作难度都将较大；如果企业家、管理人员提出的问题难以先期解决，也需要首先作出预期草案，并倒推至首要解决的问题，这样可以使企业家和管理人员比较容易接受。

企业家进行管理提升的目的，绝对不是让管理人员具有可以跳槽的本事。所以在讲解及培训中，达到管理人员对于现岗的问题能够分析，有效解决，是企业家欢迎的事情。太多的知识短期难以消化， “贪多嚼不烂”。所以在设计培训项目合培训方式时，应该以务实见效为出发点，让管理人员利用所学的一些知识 “现炒现卖”，在短时期内还可以做到。

接受知识的过程，是反复练习直至熟练掌握的过程。咨询公司不可能长期与企业滚在一起，而如果在培训结束时，管理人员还不能熟练地掌握分析、设计、操作的技能，那么培训将是失败的，随着时间的推移，一切都没有发生。所以，提高企业家和管理人员水平的关键是：务实点、少讲点、讲精点、多练点。

解决实施效果问题的关键是务实。咨询公司方面不能大包大揽，企业方面不能过于依赖。双方都应该清醒地认识到：企业与咨询公司是内因与外因的关系。外因可以影响内因，但外因必须通过内因而发生作用。

咨询公司与企业的关系是：咨询公司向企业介绍管理的各种方法，并以自身的经验，向企业建议可能适用的方法；通过学习、讨论、试验，引导管理人员正确理解和使用这些方法，从中结合本企业实际，找出最为适用的方法；将这些最为适用的方法，在管理人员的学习、练习过程中，逐渐整理为本企业的整体方案。在此期间，选择、确定、执行应该是企业的事情。

l        企业通过学习与实践，切实掌握了一些系统、科学的管理方法，提高了一些水平；

l        管理方案在学习过程中，在专业人员协助中产生，可以防止非系统性和非规范性，防止走弯路；

l        管理方案由企业根据现实情况和需要，按照科学的方法作出，比咨询公司所作的方案，将更具有针对性和可操作性；

l        企业家和管理人员在制定方案时，学习、理解了方案制定的原理，由可能在独立实施中举一反三，进行方案的调整，使管理提升成功的可能性更大；

l        自己可以按照系统科学制定方案，意味着科学的、系统的企业管理并非难以学会，将增强企业家及管理人员的信心；

……  ……

l        首先要了解企业家及管理人员的管理意识，以及对目前企业问题的看法；

l        必须以此务实地设计训练方案；

l        必须使他们达到能够熟练使用为止；

l        在讨论与练习中，应该随时结合所学，结合企业现状，不可漫谈；

l        必须结合换位思考，锻炼他们对企业协作，体现企业整体意识的能力；

l        必须让企业家和管理人员选择和确定方案，以使他们切实掌握所学的方法；

持久实施并不意味着确定的管理方案要长期执行下去，而是意味着企业将长期以科学、系统的管理意识和管理方法，分析问题与处理问题。这是原则的区别，企业家、管理人员和咨询公司都应该准确地把握这个问题。任何管理方案都是一定时期，一定环境下的产物。一个具体的管理方案如果长期实施，就意味着这个方案是没有效果的，管理的培训也是没有效果的。

任何管理方案都是一定的管理意识决定下，对现实情况的理解、预期以及对实现预期效果道路的设计；通常的情况下，由于思维滞后于环境的变化，所以管理思维方式（管理意识），将在较长的一段时间内发挥作用。科学的、系统的管理思维，承认现实并积极适应现实。所以，任何管理方案的实施都会，也应该随着实施的反馈进行积极的调整。如果说管理方案是一种管理观念的话，“条条大路通罗马”，任何与此观念相符的方法，任何提高企业效益，提升企业整体实力的方法，都是这种观念的产物，而不能视为放弃或偏离。不符合以上原则的方法才是倒退与偏离。

随着社会的发展与变化，人的观念也会随之发展、变化。当市场观念发生变化时，企业的经营观念必须也要随之变化，这更会带来管理方式的变化。因而，变化是持续的、绝对的，不变是短期的、相对的。

管理方案的持久实施在于内因和外因的综合作用，其中任何一个因素处理不当，管理方案就将难以执行下去。企业和咨询公司应该分析清楚自己的原因。

l        方案是否具有效用性和可操作性？在训练、设计、确定时要解决这个问题；

l        企业家和管理人员是否掌握了方案的原理和作用和操作技巧？在训练、设计、确定时要解决这个问题；

l        企业家、管理人员是否理解管理方案的每个部分，在什么情况下有效，在什么情况下调整，在什么情况下失效（完成使命）；在训练、设计、确定时要解决这个问题；

l        企业是否有能力承受实施的硬件改进成本？在训练、设计、确定时要解决这个问题；

l        企业家是否有领导指挥能力？坚持不懈的性格？在交流时判断；

l        企业家是否愿意随着管理的提升，实施对人员成本的增加投入？在交流时判断；

…… ……

提升企业管理，是企业家与管理咨询公司的良好愿望，探讨提升企业管理的操作方式也希望对企业家，对咨询公司有良好的作用。但是，在企业运行和企业管理的过程中，由很多难以控制的因素。好产品好市场，就是周转资金紧缺，干着急；好管理和好制度，就是员工家里有事分神，怎么控制；对管理问题设想得很周全了，在实施工程中也会发现应该调整的地方；所以，只有尽力往好的方向努力，才可能达到比较满意的结果；如果从意识中就有对付的思想，有可能连比较满意也难以达到。无论有多么大的困难，当上老板的人都是敢于实践的人，都是敢于承担责任的人。

另外，企业管理是企业各项要素、各个环节控制的系统化，每个企业由于在区域、规模、人员、意识、资金、技术、产品、市场等方面的差别，在某个要素或者某个环节方面，都存在着差别，这些差别极有可能是这个企业的核心竞争能力，也正是这个企业进行市场竞争，以独特的企业形象、产品形象确立市场地位的关键因素。

所以，企业间可能在某些方面有所相似，企业内部作为一个运行的整体而必须追求一致。但是，在目前各类市场供大于求，客户选择范围越来越大的今天，运行管理中追求与知名企业的相同，将有可能失去本企业特性，失去发展的机会，甚至有可能因为“水土不服”损害本企业的利益。

然而，我们将趋同方式理解为省事与抄近路。虽然大家嘲讽追星族的不成熟；虽然企业在对待产品上，一旦有力量就会尽力打造自己的品牌；但是很多企业家同时也对成功企业的“管理模式”津津乐道，总想克隆到自己的企业中来。我个人认为：成功企业的经验应该学习，成功企业的努力精神和务实态度更应该学习。而克隆成功企业的“管理模式”，实际上恰恰就是没有学习成功企业的努力和务实的精神，在意识上仍然处于简单的模仿。这样的思维方式，是不可能将企业发展壮大的。所以，我认为：所有适合你的方法就是好方法，这些好的方法以科学的、系统的方式有机的整合，就是你的管理模式。对于每个企业来说，你的管理模式，是最好的管理模式。