企业的管理需求，说起来容易做起来难。但如果我们能够有效地对企业需求进行分析，还是可以发现，其中是有规律可循的。这些规律也正是那些在信息化道路上修得正果的企业所抓住的真谛.

    对于企业的管理需求，可以分为现实需求与未来需求两部分。也只有对企业的管理需求进行这样的区分，才能使企业的信息化建设有正确的起点。中国古话：“人无远虑，必有近忧”正是这个道理。出于竞争的压力，企业管理变化非常快，管理唯一不变的就是变。

                                    ●现实需求

    对于现实需求，比较容易掌握，但也需要有好的出发点和思路。一个好的IT主管，应首先从企业的主体业务流程入手，按照流程化的方式构建本企业的需求模型。以流程化的方式进行企业管理，是现代西方企业的一个显著特征。西方发达国家绝大多数企业都已经实现了这种管理，进入信息时代之后，他们又借助信息系统的力量，实现这种管理流程的效率提升也就顺理成章，这也是为什么发达国家的产品和服务会渗透到全球的一个重要原因。出于历史的原因，在我国企业当中实现流程化管理的还不多，但已采纳的，也多半在市场上造就了比较响的品牌。

    分析企业的主体业务流程，作为企业信息化主管，我们会得到如下一些信息：企业自身主要生产几类产品或提供几类服务？围绕这些产品或服务形成了几条业务线？这些业务线之间是否具备共性？这样可以具体区分出业务线的数目级。对于信息系统而言，具备共性的业务线可以看做为一条。

    以一条产品的业务线为例，就会分析：企业产品是卖给哪些地方的哪些人的？每个销售周期的需求量是多少？这些需求量通过什么渠道传递过去？为满足这些产品的生产，目前有多少供应商？每个供应商的供货周期是多长？供货稳定性如何？结款要求怎样？企业自身有多少生产线及设备？有多少生产工人？产品生产速度怎样？产品成本水平如何？企业有多少销售机构？目前常规销售数量如何？有多少客户？增长趋势怎样？客户服务机构有多少？为满足全部业务线需求，企业的管理机构、后勤服务机构设置是怎样的？

    有了这样初步的分析，就可以建立每条业务线的流程模型，如采购业务通过哪几个步骤由哪几个部门的哪些岗位完成？每个步骤涉及哪些细的环节？每个环节有哪些业务单据？每种单据的格式及与上下游的勾稽关系如何？同时，统计每个环节每天发生的动作有多少？每种单据每天完成的数量是多少？在手工或电脑的效率下每个环节需要多少人工？生产、销售、客户关系、财务等等的流程建立道理也与此相同.

    在以上的业务流程中，目前存在哪些问题？

    如此这般的分析结果总结出来，以企业主体业务线及问题的解决为主建立起来的企业现实需求模型就出来了。事实上，大多数企业就是按照这样的需求模型去建立了自己的信息化架构。

                                ●现实需求与系统目标

    有了需求，才能确定目标。依据上述需求，很多企业确定了自己的信息化目标，即满足现有业务流程需求的系统，最好还能解决目前能够看到的现实问题。依照这个思路，很多企业很自然地以产品有什么样的功能、按照什么样的流程设计的、单据格式怎样、运行速度及存储能力如何、价格如何等等，来选择厂商的信息化系统或解决方案。就眼前而言，这样的思路是没错的，相对于很多无从下手的企业来讲，起码还是有目的，也有在一段时间内享受到成功快乐的可能。问题是，企业的管理是要变的！
                                ●未来需求

   说到变，有眼光的企业家必须看到竞争形势的变化，可能会带来企业管理形式的变化。这种变化有可能是由于竞争者的增加带来的，也有可能是由于产品的生命周期变化带来的，还有可能是市场范围变化带来的。为适应竞争能够生存发展，企业可能在短时间内进行业务流程的整合与重组，即我们常说的BPR。这种业务流程的重组就是企业的未来需求，具体表现在主业务线的增减、事业部的改变、销售模式的改变等方面。同时，这些大的模式改变会带来下级环节的改变，比如某些业务线中某些环节的裁减等。至于业务单据、业务报表等细节的改变，则无论是在目前还是在将来，都在不长的时间内经常发生。

    有前瞻性眼光的企业主管，在考虑企业的信息化建设时，会结合企业经营的发展方向，考虑到企业的未来需求。例如：现在企业有一条业务模型，将来会有三条；或现在企业是责任中心制管理，将来会是事业部制管理；或现在每天的业务量是一千件，将来会是三千件等等。到那时，选择的信息化系统是否还能适应这种变化，或是否还能保障运行的速度与安全性等等。当然，做到这一点比较难，能够看到做得比较好的竞争对手的做法或国际化大企业的做法，作为参考，就已经不错了。