我们来看一个实例。我国某特大型企业(副部级企业),生产重型汽车,原隶属于机械工业部,职工3万余人。机械工业部被撤消后,该企业一度陷入严重的困境,几乎到了停产状态。前年该企业被丁放到地方,同时进行重大改革,裁减职工1万人,与国外企业进行合作(琅典)重型汽车行业,现已基本走出困境,精神面貌很好。该厂现在的主要产品有:10~20吨及以上的重型汽车,军用特种重型汽车。民用汽车年产量5000台左右,并呈现逐年上升趋势。全厂上下很重视抓内部管理。在我们去工厂参观时了解到,该厂现在存在这么一个主要问题:据说全厂没有一个人能说出生产一辆车究竟需要花多少钱!该厂形象池,总结了目前的状况为:用耗子把一下,可以把出一大堆钱来;再用梳子梳一下,又可以梳出一大把钱来;最后再用铲子刮一下,还可以刮出一些钱来。我特别同意它的形象比喻,这可能是固有企业的比较普遍的状况、现象,这是一个通病。我不知道在座的企业是否有这种现象。您打算采用什么方法来改变这种现状?您打算使用什么样的专业人才来完成该任务?这个问题值得思考。由此引入我们今天主要讲“工业工程”。在座的企业家知道工业工程专业体系的不多。首先我们需要了解工业工程专业,这个专业在国外尤其是在西方工业发达国家是比较成熟的学科体系,很规范。从北美看已有上百年历史,日本已有好几十年的历史,工业工程专业结构用一句很通俗的中国话就是“技术加管理”。工业工程它的使命简单说是提高工作效率和生产率,降低成本,把技术和管理有机地结合起来,实现提高生产率目标和增强企业竞争力。从这么多年来的历史发展看,最成功的行业是汽车,最成功的国家是日本,水平最高地区是北美。应用工业工程与不应用工业工程究竞有多大差别,回想一下,上上个世纪汽车己能生产,但是汽车产品只能作为贵族的奢侈品,可是到上个世纪即二次大战之前,汽车已可以成为普通老百姓的大众消费品。这是什么原因会有这么大的飞跃呢?实际上是生产效率的提高,对于我们搞管理的人来说,成本从什么角度降低有一个规模效率,没有一定的生产效率,成本肯定下不来,价格也降不下来,普通老百姓也消费不起。现代工业工程已远远不是只在汽车行业,现代工业工程在所有的其它的行业,在服务性的行业,在社会系统、政府部门都有非常广泛的应用,像美国的亚特兰大奥运会的交通体系规划就是请某大学的工业工程系的专家来做的,那么工业工程专业从现在看西方国家是比较规范的、成熟的学科,给这些国家工业的发展、国民经济发展做了巨大的贡献。回头看我们国家的状况,长期以来,我们大学基本上都没有设立这个学科刚开始引入“工业工程”这个基本概念也只有十年的历史。整个社会主义国家都没有工业工程这个体系,在社会主义国家工业工程基本上是一个空白。从80年代学术界与国外交流频繁,逐渐了解了西方国家的工业工程学科体系,再经历了改革开放,从计划经济到市场经济,在这种情形下,认为我们国家应该开展这方面的工作,清华大学在去年年底正式成立了工业工程系。从我了解情况看,我们国家的企业缺乏大量的工业工程方面的人才,加入WTO以后,如果政府方面没有非常强的保护能力,我们国家的企业与国外公司同行不具备抗衡的能力,差别在哪?有技术上的差别也有产品上的差别。是否技术和产品具备之后就可以竞争了,完全不是。国外有这种例子,我想我国今后也会有更多例子。我举例来说,日本有一个生产医疗仪器公司,日本的医疗仪器在世界上是最好的,在80年代它的产品很受市场欢迎,它的产品是供不应求的,就是这样一个公司,在90年代却突然倒闭了,经过专家会诊,发现内部管理,工业工程方面没有做好,日本是工业工程做得比较好的国家,也有失败的案例。从这些方面来看,这就是为什么我们要开展工业工程,因为我们企业与国外企业相比缺乏大量的工业工程方面的人才。从今后发展趋势来看,今后肯定需要大量的工业工程方面的人才,不光是生产企业包括服务行止、政府部门、社会系统部门等等。

　　工业工程是致力于提高工作效率和生产率,降低成本,把技术和管理有机地结合起来,实现提高生产率目标和增强企业竞争力的工程学科。我们国家是工科体系技术上专业设置比较全,管理类也有。是不是只抓两头就行呢?技术和管理只分开抓两头就可以了,不是,实际上应把技术和管理有机地结合起来。简单的说,这就是工业工程的工作,工业工程就是这样的体系,工业工程是一个桥梁,就是把技术和管理结合起来,而不是独立分开的。

　　现代工业工程的核心方向:运筹工程,制造工程,信息工程,人因工程。

　　其中“运筹工程”方向它包括基础运筹学,针对物流开展一些规划、生产运作管理方面的工作。我们所说的生产运作管理属于物流,物流是很热的工作,北京市把抓物流工作作为今后新的经济增长点。物流——商品实物的流动,从最开始的房、材料生产,一件商品生产过程要经过好几个不同的企业生产,生产领域中逐步改变形状特征、性能特征一个增值过程,进入流通领域后,它不是一出厂就马上到顾客手上,它还要经过中间的批发、零售商最后到顾客手上。所以一个物流系统从粗来分有生产领域的物流,有流通领域的物流。今天我要介绍的专题是生产领域的物流,主要以一个企业内部的生产过程的形式来讨论。

　　如果追溯到最早上上个世纪未、到上世纪初即1900年前后,在1900年之前,生产过程的管理基本上谈不到真正的管理,更谈不到科学管理,基本上是作坊式的、很低级的一些运作过程。到上世纪初泰勒推广一套卓越研究的科学管理体制。在1910年福特汽车公司通过零部件互换原理、作业单纯化原理、移动组装作业,使得整个生产效率提高,提高了几十倍、几百倍,使得小轿车从贵族奢侈品进入到普通老百姓家中,若生产效率只提高5%、20%是不能达到这个水平的。一直到二次大战之前,生产管理已有基本模式,但谈不上科学,比较单一。到二次大战期间派生一个新分支就是“运筹学”,运筹学与其它专业学科体系不大一样。只是在二次大战期间,美国的一些军事部门有工作上的需要,做了一些零散的工作,当时并没有认为这些工作属“运筹学”。比如计算高射炮的提前角的最优角怎么计算,美国海军部门的后勤保障怎么规划。这些工作不是凭经验和拍脑袋就能做的,于是组织一些专家为战争服务而开展工作,二次大战结束后,这些工作在民间产生了需求,这时候人们认识到我们应该系统开展这门学科的工作,称它为“运筹学”。像生产领域、交通领域、计算机系统、服务系统等等,“运筹学”在这些领域非常活跃。而且,从生产过程管理来看,还有另外一些情形,二次大战之后的前20年由于社会对物质总需求比较大,生产的东西都能卖出去,进入60年代之后需求多样化的出现,以多品种、小批量的生产装置,在满足市场多样化需求的前提下,提高生产率、降低成本,生产过程的管理不再是以前的经验化的模式,而是更加需要科学化的。进入60年代后,“运筹学”在生产管理中普遍开始了应用,这时生产管理真正上升到一种科学管理的层次。进入70年代一直到现在就产生了比较成功的生产管理模式,具有代表性的生产管理模式有以下几种:MRP——美国开发的物料需求计划,JIT——日本开发的准时制生产模式,OPT——以色列开发最优生产计划。最具代表性是前两种模式。下面简单介绍一下MRP和JIT模式。

　　一般来说,一个企业内部生产过程管理有两种方法:1、物料需求计划MRP 2、看板方式JIT,还有外部管理:供应链管理。一个企业自身生产并不是独立于其它外界的,也可能你的原材料是上游企业的一个成品,你的成品又可能是下游企业的原材料,这实际结合起来就是供应链的模式。

　　有原材料的供应商,有库存,经过一系列工序加工,中间过程也有可能有库存,到成品。成品之后可能成为下游企业的原材料,也可能直接送到流通领域,经过西己送中心,再送到一些零售商,最后交到顾客手里。MRP管理基于什么样的思想呢?在60年代以前生产过程的管理并没有科学化的管理,到60年代以后的生产过程管理逐步进入科学化,生产过程可以合理为一个库存系统,不光是企业的最终产品,甚至各个工序的生产过程也是一个生产与库存的模式。在这个模式下,管理生产过程可以把它划分为各个阶段各个地点的库存的监控,库存的管理有它的一套方法,加工纽装业生产中的原材料、零部件的库存管理,与最终产品或用于维修服务的零部件库存不同,不应当作独立项目看待。对它们的需求是根据由它们纽装而成的最终产品的需求所决定，属非独立需求，亦称相关需求。在各时间区段内，对最终产品的需求一经确定，有关时间区段内的对相关零部件的需求就可计算出来。MRP是在某个时间段对库存进行监控并进行计划和管理。下面的图很简单一目了然就能看出。